Амжилтгүй стратеги анхнаасаа стратеги биш байдаг

Ванчигийн Ганзориг. Стратеги ба коммуникацийн чиглэлээр мэргэшсэн. “Бат Солюшн Партнерс” ХХК, “Монголын Дауны холбоо”, залуу мэргэжилтнүүдийн “Менторшип хөтөлбөр”, Монголын тусгай олимпийн хорооны үүсгэн байгуулагч. Дэлхийн Эдийн засгийн форумын 2014 оны дэлхийн залуу манлайлагчаар шалгарсан. Global Teacher  Prize-ийн академийн гишүүн, “Синдикат Ток” нэвтрүүлгийн модератор, нийтлэлч. Түүний нийтлэлүүдийг цахим орчинд давхардсан тоогоор 2.5 сая гаруй хүн уншдаг. “Монголын үнэн” сонин В.Ганзоригийн сонирхолтой нийтлэл, олны анхаарлыг татсан ярилцлагуудыг уншигчдадаа цувралаар хүргэхээр боллоо.

Harvard Business Review сэтгүүл дээр Freek Vermeulen-ийнэ сонирхолтой нийтлэл гарсныг тоймлон орчуулж хүргэж байна. Компани гэлтгүй том зургаараа яг л манай нийгмийн өнөөгийн соёл ба төлөвшлийн тухай бичжээ. Аливаа өөрчлөлт хийснээр одоо байгаагаасаа дээрдэх юм уу гэж хүмүүс эхэлж асуудаг. Тэгвэл эсрэгээс одоо байгаа систем илүү сайн гэдгийг баталж чадахгүй байгаа бол үг дуугүй өөрчлөлт хий гэдэг юм байна. Нийгмийн өөрчлөлт хийхийн тулд иргэн хүний хувийн сахилга бат, зохион байгуулалт, стресс менежмент зайлшгүй ажээ. Маш олон компани, улсын стратеги амжилтгүй хэрэгждэг. Учир нь тэдгээр байгууллагуудад яг үнэндээ хэрэгжүүлэхүйц үнэ цэнтэй стратеги гэж анхнаасаа байдаггүй!

Стратегийн зөвлөхүүд компани дээр ирээд үндсэн ажлаа хийж, танилцуулга бэлдэн, уртаас урт тайлан бичээд явдаг. Үүний дараа ажилчид, удирдлагуудын уулзалтууд зохион байгуулагдаж, ажилчдаас хандлагаа өөрчлөхийг хүсч, тэнцвэржүүлсэн онооны картыг нь шинэчилж, шинэ стратегийг хэрэгжүүлэх төсөв баталж өгдөг. Гэвч компани дээр ямар ч ахиц гардаггүй. Амьдрал дээр яагаад нөгөө гоё стратеги нь хэрэгждэггүй үндсэн шалтгааны нэг нь анхнаасаа стратеги огт боловсруулагдаагүй байдаг. Жинхэнэ стратеги аливаа компанийн хөгжлийн сонголтыг чиглүүлэх ёстой байдаг буюу компанийн юу хийх бас юу хийх ёсгүй гэдгийг тодорхойлж өгдөг. Олон хүний хөдөлмөр, цаг, завыг үрсэн стратеги амжилтгүй хэрэгжиж бүтэлгүйтдэг шалтгаан нь ийм сонголтыг компаниудад гаргаж өгч чаддаггүйд оршдог. Олон хүн зорилтоо стратеги гэж андуурдаг.

“Бид ажиллаж буй зах зээлийнхээ нэг эсвэл хоёр дахь том тоглогч болно” гэсэн зорилтоо компанийнхаа стратеги гэж боддог. Энэ өгүүлбэр танд юу хийхийг хэлж өгөхгүйгээр таны хүссэн үр дүнд шууд чиглэж байна. Яг үнэндээ танд хүссэн үр дүнд яаж хүрэх стратеги танд хэрэгтэй билээ. Зарим хүн компаниудын бизнесийн ач холбогдол, сонголтыг томъёолдог ч энэ бүхнийг нийтэд нь базсан зохицлыг бий болгож чаддаггүй. Жишээлбэл, “Бид үйл ажиллагааныхаа бүтээмжийг дээшлүүлж, Европ ба Ойрхи Дорнодын зах зээлийг онилж, X бизнесийн салбараас гарна” гэж болно. Энэ бол бизнесийн ач холбогдол, зах зээлийг тодорхойлсон сайн шийдвэр мэт боловч бүгд нийлээд компанийн стратеги болж чадахгүй.

Үүнээс арай дөнгүүр нэг жишээ хэлье. 15 жилийн өмнө тоглоомон галт тэрэг болон замтай уралдааны машин үйлдвэрлэдэг Британийн алдартай тоглоомын компани болох Hornby Railways дампуурах шахав. Шинэ гүйцэтгэх захирал Frank Martin ирмэгцээ машины загвар цуглуулагч, машинд дуртай хүмүүсийг онилон компанийн стратегийг дараах байдлаар өөрчлөв. Үүнд: Зүгээр нэг тоглоомон машин биш машины төгс загвар бүтээнэ. Гол худалдан авагч буюу зах зээл нь хүүхэд багачууд байсныг болиулж насанд хүрэгчид буюу мэргэжлийн болон сайн дурын машины загвар цуглуулагч нар рүү чиглэнэ. Хүмүүсийн дурсамжыг сэргээж хадгалах бүтээгдэхүүн дээр төвлөрнө (Насанд хүрэгчид энэхүү цуглуулга бүтээгдэхүүнээр дамжуулан хүүхэд насаа дурсах ёстой)

Энэхүү шинэ стратеги богино хугацаанд амжилт олж, гайхалтай үр дүнд хүрчээ. Компанийн хувьцааны ханш ердөө тавхан жилийн дотор 35 паундаас 250 паунд хүртэл өссөн түүхтэй.

Энэ амжилтын жор нь маш тодорхой гурван сонголтыг компанид танилцуулж чадсанд оршино. Нэмээд энэ гурван сонголт хамтдаа компанийг хаашаа явах ёстойг чиглүүлсэн маш тодорхой стратеги болж чаджээ. (Харамсалтай нь сүүлийн жилүүдэд Hornby компани дээр стратегидаа үнэнч байж чадаагүй бөгөөд үр дүнд нь компанийн ашигт ажиллагаа огцом унаж, улмаар Martin захирлыг хугацаанаасаа өмнө тэтгэвэртээ гарахыг хүссэн байдаг) Маш ойлгомжтой, тунгалаг стратегийн чиглэлгүй бол ямар ч компанийн үйл ажиллагаа бүтэлгүйтдэг.

Логиктойгоо харьц. Английн өдөр тутмын сонин болох Trinity Mirror-ийн гүйцэтгэх захирал Sly Bailey нэг удаа надад ингэж хэлж байсан юм. “Харилцааны тухай миний сурч авсан ганц зүйл бол өмнөө байгаа сонголтууд дээрээ л төвлөрч байснаас бус яагаад энэ сонголтууд байгаа билээ гэж бодох логик дээр тэгтлээ анхаарч байсангүй. Иймээс сонголт хийхээс өмнө яагаад гэдэг асуултын хариуг олохын тулд багагүй цагийг зарцуулах ёстойг ойлгосон.”

Хоорондоо зохицсон, ойлгомжтой, цөөхөн сонголт бүхий Hornby компанийн “Насанд хүрсэн цуглуулагч нарт зориулж дурсамжийг нь сэдрээх машины төгс загвар” гэдэг стратегийг олон нийтэд хүргэхэд маш хялбар. Та 20 янзын сонголтыг зах зээлд тайлбарлаж бас ойлгуулж чадахгүй. Ажилчид тань ч бүгдийг нь цээжилж барахгүй. Тэд санахгүй бол стратеги компанид нөлөөлөхгүй буюу ажилчдын хандлага өөрчлөгдөхгүй. Энэ үед таны гаргасан зүйл стратеги биш байжээ гэдгийг ойлгоно (гэхдээ мэдээж сайхан танилцуулга бий). Үүнээс гадна Bailey стратегийг утга учиртай боловсруулах нь ч дангаараа хангалтгүй гэж үздэг. Компани стратегиа шүншиглэх ёстой!

Hornby компанийн жишээг саная. Энэ компанийн ажилчид, бүтээгдэхүүний дизайнерууд, техникийн инженерүүд бүгд надад компанийнхаа зорилго, стратегийг хэлж тайлбарлаж, бас ойлгуулж чадах байсан. Үүгээр зогсохгүй эдгээр хүмүүс компани нь яагаад алдартай хүүхдийн тоглоомон машин биш насанд хүрэгчдэд зориулсан, тэдний дурсамжийг хөглөх цуглуулгын машины загвар үйлдвэрлэх болсон, иймэрхүү хобби дээр суурилсан зах зээл дээр өрсөлдөөн бага байдаг ч зах зээлд нэвтрэх саад ихтэй, үнэнч хэрэглэгчтэй гэдгийг мэдэрсэн учраас ийм сонголтуудыг хийсэн тухай энгийн логикийг хэнд ч маш ойлгомжтой хэлж чадах байв. Ийм учраас захирлынхаа гаргасан шийдвэрийг зүгээр нэг хоосон дагах бус сонголтыг нь ойлгож мэдэрсэн учраас түүнд итгэж, бас дагаж, өдөр тутмын ажилдаа мөрдлөгө болгож чадсан.

Зөвхөн дээрээс доошоо чиглэсэн процесс биш. Компаниудын гаргасан стратеги хэрэгждэггүй бас нэг том шалтгаан бий. Энэ бол зөвхөн дээрээс доош чиглэсэн, хоёр шатлалт процесс юм. “Стратеги боловсрогдон батлагдсан учраас бид үүнийг хэрэгжүүлэх ёстой” гээд... Ийм байдлаар ажил явдаггүй. Стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд дээрээс доошоо бас доороос дээшээ урсгал заавал байх ёстой.

Станфорд их сургуулийн профессор Robert Burgelman “Амжилттай ажиллаж буй компаниуд доороос дээш чиглэсэн санаа, санаачилга, туршилтыг чөлөөтэй хүлээн авч хэрэгжүүлэхээс гадна дээд удирдлагаас баримталж буй стратегийн зорилгыг жигдхэн хадгалж чаддаг” гэж хэлсэн байдаг. Энэ маш чухал зүйл юм. Burgelman профессорын хэлж буй санаа нь байгууллагын топ удирдлага тодорхой, ойлгомжтой, дээрээс доош чиглүүлж байгууллагыг удирдах стратегитай (Hornby компанийн жишээ) байх ёстой. Гэхдээ энэ стратеги нь хэзээ бодитой хэрэгжиж, амжилттай үр дүн гаргах вэ гэвэл компанийн ажилчид энэүү стратегийг дэмжих санаа, санаачилгыг зэрэг гаргах үед юм.

Burgelman Интел компанийн жишээг авдаг. Тухайн үед зөвхөн комюьютерийн чип үйлдвэрлэдэг компани байсан бөгөөд удирдлагын баримталж байсан стратеги нь маш ойлгомжтой байсан. Тэр нь компьютерийн санах ойн бизнест чиглэх замаар хагас дамжуулагчийн технологийн тэргүүлэгч болно гэж байв. Интелийн ажилчид энэхүү стратегийг хэрэгжүүлж үр дүн гаргахын тулд янз бүрийн санаачилгуудыг туршин үзэж, олон бүлэг багуудад хуваагдаж ажиллаж байсан бөгөөд компанийн зүгээс ч хангалттай төсөв, бие даан ажиллах эрх чөлөөг олгож байжээ.

Олон шинэ санаа, санаачилгууд амжилт олоогүй, сонгогдож чадаагүй. Гэвч зарим нэг нь амжилт олж чадсан. Үүний нэг жишээ нь Pentium микро процессорын төсөл байсан юм. Чухам энэ л санаа Интел компанийг өмнө нь хэний ч төсөөлж байгаагүй дэлхийд тэргүүлэгч технологийн компани болгон хувиргасан. Энэ бол алсыг харсан компанийн стратегийн чиглэл болон энэхүү стратегийн хүрээнд ажилчидаас ундарсан олон санаа, санаачилгын хослолын үр дүн юм.

Сонголт органикаар хийгдэх ёстой. Ажилчдын гаргаж ирж буй шинэ санаа, санаачилгыг дэмжих эсэх, стратегийн зорилттой уях эсэхийг компанийн топ менежерүүд шийдэх гээд байдаг нь стратеги амжилтгүй болох хамгийн түгээмэл алдаа байдаг. Стратеги хэрэгжүүлэх процесст компанийн удирдлага аль болох бага оролцох ёстой болохоос биш ажилчдын гаргаж ирж буй санааг өөрсдийн үзэмжээр шүүх ёсгүй.

Үүний оронд стратегийн менежерүүд аль нэг эсвэл бүлэг хүнээс үл хамааран сонголт хийгдэж явдаг компанийн дотоод системийн дизайныг хийх ёстой юм. Интел компанийн дээд түвшиний менежерүүд стратегиа хэрэгжүүлэх явцдаа ажилчдын гаргаж буй шинэ санаа, санаачилгыг шүүх, цаашид явуулах эсэх сонголт, шийдвэр гаргалтанд шууд биечлэн оролцоогүй боловч эдгээр сонголт хэрхэн хийгдэх, хийгдсэний дараа хэрхэн ажиллах томъёог компанийн дотоод нөөц, боломжоо тооцон нарийн боловсруулсан. Улмаар төслийн удирдагчид, газар, хэлтсийн захирлуудад хангалттай эрх мэдэл олгосон бөгөөд тэд цаашид ямар технологи дээрээ ажиллах шийдвэрээ өөрсдөө гаргах бүрэн эрх чөлөөтэй байсан. Ийм учраас олны дэмжлэгийг авч чадаагүй төслүүд эхнээсээ сонголтонд орохгүй хасагдаж, органик шүүлтүүрээр дамжиж байсан юм. Иймээс компанийнхаа ажилчид, доод, дунд шатны менежерүүддээ итгэл хүлээлгэж, тэдэнд ажиллах эрх чөлөөг олгох зориг гаргаарай! Стратегийн менежер систем ажиллах дизайн зурах ёстой гэдгийг бүү мартаарай!

Хаашаа яахыг дарга мэднэ, хаагуур явахыг жолооч мэднэ гээд Монголын зүйр цэцэн үг байдаг даа... Өөрчлөлтийг өгөгдмөл (default) болго. Эцэст нь, компанийн стратеги амжилтгүй болдог бас нэг шалтгаан бол хүмүүсийн хандлага, тогтсон зуршил байдаг. Компани дээр нэгэнт тогтсон соёлыг өөрчлөх нь амар ажил огт биш бөгөөд маш их эсэргүүцэлтэй тулдаг. Хандлага, соёлыг нэг хоёр удаа хурал хийгээд өөрчлөх боломжгүй. Ихэнх хүмүүс урд нь өөр, илүү сонголт байгааг, тухайн ажлыг өөр аргаар үр ашигтай хийх боломжтой гэдгийг олж хардаггүй, тухтай бүс буюу вакуумд орсон байдаг.

Компанийн стратегийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд саад болж буй нэгэнт тогтсон буруу зуршил, ажилчдын хандлага, компанийн соёлыг өөрчлөх нь хялбар даалгавар биш боловч энэ нь боломжгүй зүйл гэсэн үг огт биш. Компанийн соёлыг өөрчилж, стратегиа амжилттай хэрэгжүүлэх хэд хэдэн аргыг би “Breaking Bad Habits” номондоо бичсэн. Компанийн нөхцөл байдал, баримталж буй стратегийн чиглэлээс хамаараад магадгүй та хамгийн хэцүү харилцагчтайгаа харилцах эсвэл хамгийн хүнд төслүүдийг хэрэгжүүлэх шаардлагатай болно. Энэ процесcийн явцад компани маш их зүйлийг сурч авдаг. Энэ хооронд ажилчдын хандлагыг өөрчлөх, шүүмжлэлт сэтгэлгээг өрнүүлэх, бүтээлч байдлыг хөгжүүлэхийн тулд компани дээр бүтцийн өөрчлөлт ч хийгдэж болно. 

Ажлын процессийн бүтэн зураг авалт хийж, ажилчин нэг бүрээс “Яагаад бид заавал ийм аргаар ажиллах ёстой вэ?” гэж асуух ёстой. Хэрэв компанийн ажилчид мөрөө хавчин, толгойгоо сэгсрээд “Бид угаасаа л ингэж ажилладаг шүү дээ” гэж хариулж байвал магадгүй та тэднийг нэн тэргүүнд ажлаас нь чөлөөлөх ёстой. Аливаа ажлыг амжилттай хийх олон янзын арга байдаг ч цорын ганц төгс арга байх нь маш ховор. Бүхий л боломж, сонголтууд өөрийн гэсэн давуу бас сул талуудтай байдаг. 

Мөн компанийн бүтэц, урамшууллын систем, бусад нөөцийн хуваарилалтаас шууд хамаардаг. Өөрчлөлт хийснээр одоо байгаагаасаа дээрдэнэ гэдгийг харж чадаагүй, итгэхгүй байгаа хүмүүс байнгын эсэргүүцэл үзүүлдэг. Компанийн стратегийг хэрэгжүүлэх, өөрчлөлтийн менежментийн үед дээрхийн яг эсрэг аргыг ашигладаг. Тэр нь:

Одоо байгаа систем илүү сайн гэдгийг баталж чадахгүй байгаа бол үг дуугүй өөрчлөлтийг хий гэдэг концепц юм. Өөрөөр хэлбэл, стратеги хэрэгжүүлнэ гэдэг нь их, бага хэмжээнд компани дотор өөрчлөлт хийнэ гэсэн үг. Үүнээс зугтах аргагүй тул хүлээн зөвшөөрч байж ажил цаашаа амжилттай явдаг байгаа шүү! Иймээс өөрчлөлтийг өгөгдмөл (default) болго!

В.Ганзориг

Эх сурвалж: Монголын үнэн сонин №031/24562